Penempatan Internasional
Pada dikala para direktur di tempatkan di luar negeri, resiko tingkat kegagalan akan tinggi. Hal ini disebabkan adanya ketidak cocokan direktur dgn bawahan mancanegara khususnya disebabkan oleh ketidaklayakan prosedur seleksi & kurangnya acara orientesi. Banyak direktur yg menghindari penugasan ke iuar negeri lantaran merasa terpisah dr kantor pusat sehingga memupus peluang mereka untuk perkembangan karir.
Manajemen SDM internasional mengandalkan pada sasaran, praktek & profesionalisme. Para manajer & departement personalia sering dihadapkan dgn hukum, bahasa, praktek, pesaing, perilaku, gaya administrasi, etika kerja yg asing. Contohnya bila para manajer Jepang dikirim ke Amerika Serikat, mereka tak siap mengerti bahwa wanita punya hak yg sama atas peluang pekerjaan yg sama. Pada saat yg sama karyawan harus mampun beradaptasi atas penugasan internasional dgn kompleksitas pribadi, karir & keluarga.
Untuk menghadapi tantangan tersebut para manajer & departement personalia harus fleksibel & proaktif yg sesuai dgn keperluan perusahaan & karyawan di luar negeri.
Dow Chemical menyuguhkan pola perjuangan profesional & proaktif yg sesuai dgn kebutuhan perusahaan dgn menjalankan seleksi & orientasi karyawan untuk pengawasan internasional dgn basis perorangan. Dow Chemical menunjukkan “Bapak Asuh” bagi karyawan, mereka saling berhubungan menyangkut aktivitas & masaiah karir, Bapak Asuh berfungsi selaku penasehat & meninjau dilema-rnasalah kompensasi.
Perubahan Perspektif
Pengalaman internasional adalah penting & setiap perpindahan internasional itu unik. Didorong tekanan persaingan yg meningkat & kesempatan global, sejumlah perusahaan yg sedang tumbuh merubah diri mereka menjadi pemain global yg beroperasi melalui batas bangsa dlm mencari sumber alam & pasar. Tatkala hal ini terjadi para manajer & departement personalia harus mengikuti keadaan dr perspektif dlm negeri ke perspektif global yg mendukung seni manajemen perusahaan.
Kerangka & Tantangan Internasional
Meskipun fungsi & aktifitas SDM dipraktekkan pada bisnis internaional,para profesional harus menyadari bagaimana aktifitas internasional menghipnotis administrasi dr hari ke hari. Kerangka utama SDM yaitu perkiraan menganai kebudayaan.
Asumsi – asumsi Etnocentrisme
Ethnocentrisme tak hanya dilakukan para pekerja Amerika di luar negeri, namun pula diterapkan pada perusahan-perusahaan gila yg beroperasi di Amerika. Contoh, pertimbangan, dua perbedaan mendasar antara manajer Jepang & Amerika, bahwa manajer Jepang percaya kemakmuran karyawan sekaligus kesejahteraan pemegang saham. sementara manajer Amerika berpikir bahwa tujuan perusahaan yakni memaksimalkan laba pemegang saham.
Di Jepang dengan-cara kultural diterima adanya diskriminasi pekerjaan menurut jenis kelamin atau kriteria yg tak bekerjasama dgn pekerjaan & hal ini pula diterima dengan-cara kultural di banyak negara berkembang.
Secara sederhana para profesional & pengambil kecerdikan mesti menghindari ethnocentrisme dgn tak beranggapan bahwa perilaku & nilai yg dianut karyawan tak selamanya universal. Sayangnya perkiraan- asumsi yg dibuat negara asal sering kesulitan untuk memahami & menerangkan kenapa lebih banyak perusahaan menghendaki manajer senior rnereka mencari pengalaman internasional.
Struktur Departmental
Sentralisasi versus Desentralisasi
Besar kecilnya sentralisasi atau desentralisasi dibentuk oleh pengalaman masa-masa sebelumnya departement SDM & budaya negara. Di Jerman fungsi SDM biasanya menempati posisi bawah, tetapi menempati posisi lebih penting bagi perusahaan Amerika & bahkan lebih penting di Jepang.
Kebiasaan dan aturan setempat yang kompleks mendorong pendekatan desentralisasi, yg memungkinkan departement SDM menyesuaikan budi & praktek sesuai dgn realita lokal.
Hak-hak Karyawan.
Etika & Hukum.
Unsur utama dlm praktek Manajemen SDM internasional ialah Hak Karyawan, Hukum yg berpangaruh yakni hukum di negara mana karyawan bekerja, tak mengecualikan dr mana negara asal karyawan. Meskipun manajer yg beretika & bertanggungjawab ingin menerapkan standar desentralisasi dengan-cara internasional, akan namun kebiasaan & hukum lokal menyebabkan standar tersebut tak berjalan atau bahkan melanggar hukum. Untuk menyingkir dari kejadian melawan hukurn lokal, perusahaan ada baiknya mengandalkan tenaga lokal untuk menangani posisi posisi SDM.
Karena manajer & HRD menjadi sumber yg kompetitif, departement biasanya mesti berkembang untuk mendukung transformasi perusahaan dr domestik ke perusahaan internasional menuju perusahaan yg berorinetasi global. Evaluasi ini memerlukan kesadaran tentang hak karyawan yg akan menghadapi area internasional & suatu anutan akan susunan & kegiatan departement.
Kesepakatan Bersama
Meskipun hak karyawan berbeda pada tiap negara, persamaan pasti ada terutama diantara anggota serikat pekerja. Kesepakatan bareng , contohnya 7 menunjukkan hak pada karyawan & serikat pekerja mereka untuk berpartisipasi I dalarn keputusan pada tingkat dewan pimpinan.
Jerman sudah memulai tradisi partisipasi karyawan pada keputusan-keputusan penting semenjak tahun 1920. Sementara itu undang-undang keselamatan & kesehatan kerja sudah menjadi hal yg biasa pada negara-negara industri.
Contoh, pemilik perusahaan di Francis mesti menyediakan tempat kerja bebas rokok.
Hukum & peraturan pengadilan mengenai pemecatan sewenang-wenang menghalangi kesanggupan pemiiik perusahaan memberhentikan karyawan. Pada sebagian negara maju di Eropa Undang-undang PHK jauh lebih terbatas dibanding dgn di Amerika Utara. Di Jepang pekerja lelaki pada perusahaan besar umumnya di anggap menjadi karyawan seumur hidup, hingga masa pensiun tiba walaupun belakangan ini mulai berganti dgn adanya PHK pada Japan Airline & Nissan & pengangkatan tenaga kerja tak tetap dgn kesepakatan dibawah satu tahun.
Tantangan tersebut biasanya bisa diatasi dgn mengangkat profesiona! setempat & meminta nasehat biro hukum internasional yg khusus menangani aturan ketenagakerjaan & hak-hak karyawan.
Undang-undang Korupsi Asing
Bagi departemen SDM perusahaan Amerika ada dua ha! penting khusus, Undang-undang Praktek Korupsi & Undang-undang Hak Sipil 1991. Undang-undang Praktek Korupsi Asing melarang perusahaan Amerika & anak perusahaannya melaksanakan penyuapan atau praktek korupsi lainnya di negara aneh, walaupun praktek semacam itu biasa pada negara tertentu.
Undang-undang Hak Sipii 1991 melarang pebisnis Amerika Serikat meiakukan diskriminasi kepada pekerja Amerika yg beroperasi di luar negeri.
Persiapan & Seleksi Internasional
Pekerja Negara Asal
Aktifitas antisipasi & seleksi yakni kebijaksanaan pemiiik perusahaan menyangkut pengisian jabatan oleh tenaga setempat atau tenaga bangsa sendiri. Penugasan tenaga kerja bangsa sendiri untuk jabatan internasional memiliki arti tenaga kerja lebih mengetahui cita-cita, mekanisme & praktek perusahaan. Dengan pengangkatan tenaga setempat berarti perusahaan mempunyai orang yg paham akan kebiasaan & hukum setempat.
Ketika persaingan meningkat maka peranan tenaga setempat akan lebih penting selaku terusan untuk menembus pasar lokal. Jika ketergantungan antara kantor cabang & kantor pusat semakin tinggi, maka tentu saja semakin banyak tenaga sendiri digunakan. Namun jikalau sumber utama ketergantungan berada di mancanegara maka tenaga lokal mampu menangani ketidakpastian dgn lebih baik.
Rencana Seleksi Internasional
Di dlm planning seleksi tenaga kerja internasional derparterneht SDM memainkan peranan yg penting. Pimpinan departement sering diberi tanggungjawab planning pengembangan tenaga kerja dgn melakukan pekerjaan sama dgn manajemen puncak, departement SDM dapat menerima calon tenaga kerja internasional yg qualified yg siap mengemban tanggungjawab lebih besar baik di dlm negeri maupun diluar negeri. Karena itu perekrutan & seleksi merupakan hal penting pada proses pengelolaan karyawan.
Perekrutan Internasional
Organisasi global perlu mengenali pelamar yg berpeluang baik dr dlm maupun dr mancanegara. Sumber calon karyawan yg potensial ada dua yakni karyawan yg masih bekerja atau karyawan baru. Penugasan kembali karyawan yg sudah ada menawarkan potensi untuk pengembangan karir. Penugasan karir ganda internasional sering nampak mempesona manis pemula akan namun bagi ca!on yg berpengalaman ada beberapa pertimbangan seperti : keluarga, bahasa, kultural daerah penunjukkanyg kurang maju menjadi halangan yg bermakna.
Sebagian orang enggan melamar pekerjaan internasional lantaran mereka takut kehilangan kontak dengan perkembangan di kantor pusat yang akan menghambat perkembangan dlm perkembangan karir mereka.
Seleksi internasional
Ketika sebuah organisasi merubah diri dr perusahaan domestik menuju perusahaan global, proses seleksi akan mengiktu jalur yg sesuai dgn pergeseran. Perusahaan yg beroperasi di mancanegara condong untuk mengalihkan karyawan dr negara asal, akan tetapi tatkala perusahaan berkembang akan kian banyak tenaga gila yg diangkat untuk posisi tertentu.
Pengembangan & Penempatan
Oreintasi
Kegagalan Penempatan Luar Negeri
Sebenarnya setiap kegiatan HRD dengan-cara pribadi atau tak langsung dipengaruhi oleh internasionalisasi bisnis perusahaan. HRD harus memilih orang yg berkuaiitas yg bisa berasimilasi kedalam perusahaan & kedalam budaya setempat.
Penelitian mengambarkan expatriate dr Amerika bahwa tingkat kegagalan nyaris mencapai 10% diakibatkan oleh penempatan internasional yg kurang berhasil. Untuk menyingkir dari kegagalan dlm penempatan internasional maka perusahaan sangat perlu untuk mengadakan orientasi internsional. Orientasi internasional menjamah problem kebijakan, lingkungan & orang-orang yg akan dihadapi.
Lamanya orientasi internasional biasanya akan memakan waktu berminggu-minggu bahkan mungkin berbulan-bulan & berlangsung sampai karyawan di tempatkan.
Meskipun orientasi sebelum keberangkatan yaitu hal penting, akan namun orientasi ditempat penempatan akan memperkaya pengetahuan karyawan yg gres ditempatkan. Pasangan karyawan (suami istri) menjadi subjek orientasi & pembinaan mirip pada Dow Chemical, dimana baik suami maupun istri diperbotehkan mengikuti kursus orientasi bahasa & budaya selama dua minggu.
Pelatihan & Pengembangan
Aktifitas pembinaan & pengembangan dilengkapi dgn kursus training & pendidikan tradisional oleh HRD, universitas & pelatih privat, akan menambah pengalaman Luar Negeri & menjadi aktifitas pengembangan yg lebih penting.
Orientasi, pembinaan & pengembangan menimbang-nimbang perolehan, keruwetan & laba. Kesuksesan pekerja setempat & pekerja abnormal tergantung pada keefektifan penempatan & pengembangan. Kompensasi pula menjadi lebih rumit. Penyesuaian upah sejalan denga uang saku, tambahan biaya bagi kompensasi yg diberikan perusahaan.
Perusahaan nasional besar mirip Hewlett Packard mempergunakan pertemuan tahunan mengani problem teknis & manajerial untuk mengahadirkan manajer & profesional populer di seluruh dunia, untuk rnenghasilkan & jaringan informal yg menolong mengikat orang-orang & tak peduli dimanapun mereka melakukan pekerjaan .
GATT DAN WTO
Isu perbedaan usulan di antara profesional SDM internasional sering terjadi. Perancis & Amerika mengajurkan diperluasnya pembicaraan perihal hak-hak pekerja global sebagaian belahan & organisasi jual beli dunia (WTO). Pada dikala yg sama perusahaan mirip Dow Chemical sedang mendorong training menganai keragaman di mancanegara yg bertujuan untuk menyingkir dari diskriminasi kepada perempuan gila yg bekerja di perusahaan Amerika Serikat.
Bagi perusahaan multi nasional usaha orientasi & pembinaan yg digabung dgn rotasi pekerjaan internasional ialah cara yg penting untuk membangun budaya perusahaan yg menyatu & menjangkau seluruh dunia.
Pengevaluasian & pengembangan sumber daya manusia di Iuar negeri
sering dibebankan pada HRD tanpa memandang acara formal apa yg perlu dirumuskan sebagai mekanisme & tujuan/sasaran mereka.
KOMPENSASI DAN PERLINDUNGAN
Keuntungan Luar Negeri
Bekerja diluar negeri akan memperlihatkan laba-laba yg diharapkan oleh karyawan. Keuntungan yg diberikan oleh perusahan pada karyawan dgn membayar honor yg tinggi pula menyediakan akomodasi-akomodasi penunjang yg disesuaikan dgn kondisi di negara tempat dimana karyawan bekerja. Selain itu pula perlu diperhatikan perlindungan terhadap karyawan bekerja diluar negeri seperti menawarkan jaminan kerja bagi karyawan yang kembali dr penugasan di iuar negeri sehingga akan menunjukkan rasa aman.
Beberapa perhatian yang diberikan HRD pada Ferro Corp ketika menyelenggarakan penempatan dengan-cara internasional, diantaranya :
· Mengembangkan rencana laba dan kompensasi Iuar negeri serta bertanggungjawab pada perbedaan hidup & keperluan-keperluan tertentu.
· Memberikan nasehat atas pajak & konseling keuangan
· Memberikan supervisi atas lembaran kerja
· Membantu karyawan membuka rekening & rnengadakan transfer duit
· Pengieiman catatan medis, sekolah & membantu memeberikan vaksin
· Menyediakan pembinaan bahasa
· Membantu dlm pemindahan peralatan rumah tangga ke iuar negeri
· Membantu pasangan suami/istri mendapat izin kerja dan pekerjaan jika memungkinkan.
Rencana yg efektif dr HRD membutuhkan pertimbangan yg hati-hati untuk rnenjamin bahwa peran & pengembalian ke negara asal menciptakan pekerjaan yg memiliki arti serta pengalarnan bertambah. Jika. rencana penempatan dengan-cara internasional tak diimbangi dgn jaminan pengembalian, direktur sering merasa pekerjaan baru mereka kurang menantang pada saat kembali ke negara asal. Perasaan ini bisa mengarah pada kesimpulan bahwa pengalarnan mancanegara mungkin lebih bernilai di perusahaan lain sehingga mereka mungkin akan menjajal rnenawarkan pengalarnan yg mereka dapat ke perusahaan lain. Oleh lantaran itu HRD mesti rnemberikan kontribusi bagi perusahaan & karyawan dgn jaminan internasional trnnsfer terpola dgn matang & di fasilitasi oleh planning departement kompensasi & laba.
Relasi & Penilaian Karyawan
Barangkali yg paling rumit dr sumber daya internasional yakni hubungan atau relasi karyawan. Para manajer memerlukan pertolongan HRD untuk berhubungan dgn karyawan. Keberhasilan hubungan antara manajer dgn karyawan merupakan dampak eksklusif dr kesanggupan perusahaan membina hubungan baik. Para manajer yg ditempatkan di luar negeri harus dapat beradaptasi dgn bahasa, adat, budaya, hukum, keinginan karyawan, kompetisi & lain-lian.
Perkiraan & penilaian kerja orang aneh & lokal melebihi dengan-cara individu, HRD mesti menganggap fungsi penempatan dengan-cara keseiuruhan, termasuk perencanaan, pengangkatan staf, pengembangan, kompensasi & pertolongan tata cara bagi hubungan karyawan. Pengaturan dengan-cara proaktif mesti dijalankan untuk menjamin eflsiensi & efektifitas kebijakan & kegiatan sumber daya internasional.
Tantangan Manajemen Sumber Daya Internasional
Setelah berefek pada kegiatan sumber daya tradisonal, tantangan internasional mempengaruhi cara pandang perusahaan menjadi lebih global, sehingga para manajer ditantang untuk lebih berorientasi dengan-cara internasional, & para manajer yg tak rnampu meningkat akan gagal meraih pertumbuhan di kompetisi global.
Permasalahan Sumber Daya Internasional
Sumber daya insan selaku sumber duduk perkara
Permasalahan yg terjadi dlm sumber daya internasional berhubungan dgn penumpukan tenaga kerja, PHK. Para manajer internasional mungkin membutuhkan perlindungan untuk menanggulangi masalah sumber daya manusia internasional dengan-cara khusuh. Departemen dibutuhkan bisa mengidentifikasi orang yg ada dlm perusahaan atau yg diluar perusahaan yg dapat menolong rnemecahkan permasalahan yg mungkin terfokus pada budaya perseorangan.
Tantangan Internasional & Batasan Tempat Kerja
Tidak hanya manajer & mahir sumber daya manusia yg harus mengetengahkan batasan pada pekerja domestik. Globaiisasi bermakna meningkatkan batasan negara asal & fuar negeri. Gabungan batasan ini akan memunculkan kesimpangsiuran antar sesama perusahaan. Batasan meningkat sewaktu pekerja abnormal dikembalikan ke negara asal. Batasan ini pula meningkat sewaktu pekerja asing dipindahkan ke negara lain.
KESADARAN BUDAYA
Perubahan Peranan Wanita
Manajer & HRD memperlihatkan kontribusi mereka lebih jauh ke perusahaan dgn mengumumkan wacana perbedaan budaya diantara perusahaan internasional. Suatu cara khusus dimana perbedaan budaya yg biasanya menghipnotis planning bisnis adalah pengkaderan profesional & manajer perempuan. Dikebanyakan negera meningkat & perusahaan jepang tak memberikan potensi pada perempuan untuk berkarir lebih tinggi, dlm budaya muslim wanita dihentikan melakukan pekerjaan bersebelahan dgn pria.
Pada alhasil globaiisasi memperjelas batasan suatu perusahaan & anggota HRD menjadi lebih menyadari perbedaan budaya diberbagai negara.