close

PROSES PENILAIAN PEGAWAI

Jika pekerjaan yg efektif dikerjakan untuk menyanggupi apa yg di harapkan menyangkut segmen pekerjaan yg signifikan & patokan kinerja, penilaian oleh pimpinan menjadi sungguh mudah & obyektif. Hal ini ialah dilema memperbandingkan kinerja yg sesungguhnya dgn persyaratan yg ada. Dan makin khusus & terukur tolok ukur tersebut makin obyektif penilaian itu.

Dua jebakan yg mesti dikesampingkan

Dalam buku management by objektives (Manajemen berdasarkan sasaran), George Odione memperingatkan bahwa ada dua jenis kekurangan/cacat yg mungkin timbul dlm penilaian kinerja jika standar yg di pakai tak terperinci berbentukHalo Effect & Horns Effect.

Halo Effect

Halo Effect adalah kecenderungan melebih-lebihkan penilaian pada karyawan yg diminati. Hal ini terjadi dgn banyak sekali alasan :

1. Pengaruh kinerja masa lalu. Karena orang tersebut melaksanakan pekerjaan yg baik pada waktu lampau sekali kinerjanya dianggap anggun pula pada waktu lampau sesudahnya. Pekerjaan yg manis cenderung dibawa-bawa hingga periode penilaian dikala ini.

2. Kecocokan. Ada kecenderungan menilai orang yg tingkah laris & kepribadianya mengasyikkan dgn hasil yg lebih tinggi dr yg layak diterimanya. Mereka yg oke dgn kita, yg menganggukan kepala mereka tatkala kita bicara atau siapapun yg memperhatikan setiap kata-kata kita; orang-orang ini lazimnya memperoleh penilaian lebih manis dr pada kinerja yg sebenarnya.

3. Efek kekinian. Orang yg melaksanakan pekerjaan yg mencolokkemarin atau ahad kemudian dapat meniadakan kesan terhadap kinerjanya yg biasa-biasa saja selama masa setahun hanya dgn satu langkah-langkah tersebut.

4. Aset perorangan. Pembicara yg fasih, orang dgn penampilan mengesankan & maju atau lulusan dr almamater pimpinan mendapat penilaian yg lebih menguntungkan dr pada orang yg kurang mempunyai atribut yg sering tak berkaitan itu.

5. Efek kelemahan (blin spot effect). Terjadi tatkala pimpinan tak melihat jenis cacat tertentu karena cacat/kehabisan tersebut ibarat seperti yg dimiliki pimpinan. Suatu acuan: pimpinan menyukai akunting mungkin memberikan penilaian yg lebih elok terhadap orang yg menggemari rincian.

6. Efek berpeluang tinggi ( High potential Effect). Kita kadang-kadang menilai lebih banyak berdasarkan laporan tenulis karyawan dr pada andil mereka untuk organisasi.

7. Penyimpangan alasannya tak adanya keluhan (no complain bias). Disini penilai menilai orang yg tak pernah mengeluh & mengatakan bahwa swgala sesuatu diperusahaan itu anggun yaitu karyawan yg baik alasannya itu mendapkan penialaian lebih.

Horns Effect

Ini merupakan kebalikan dr halo effect-kecenderungan menilai orang lebih rendah dr pada kondisi yg sebenarnya. Beberapa penyebab terutama adalah:

1. Pimpinan adalah seorang perfectionist (penuntut kesempurnaan). Karena impian pimpinan yg begitu tinggi, ia lebih sering kecewa & memberikan penilaian pada karyawan lebih rendah dr pada yg selayaknya.

2. Karyawan sering tak sejalan. Disini pimpinan melibatkan luka perasaan pribadi terhadap kecenderungan karyawan yg sering tak sejalan dlm banyak sekali duduk perkara.

3. Efek ketaknormalan (oddball effect) orang-orang yg abnormal, orang-orang yg tak konvensional, orang-orang yg tak kompromistis mendapat penilaian lebih rendah cuma karena mereka berbeda.

4. Keanggotaan dlm tim lemah. Seorang pemain yg bagus dlm suatu tim yg lemah akan mendapatkan penilaian yg lebih rendah ketimbang ia bermain dlm tim yg berpengaruh atau menang.

Baca Juga:  Tanya Jawab tentang Plannuing

5. Efek fikiran kesalahan kolektif. Orang-orang yg sungguh-sungguhtak dilkenal dgn baik oleh pimpinan sering dinilai menurut divisi/departemen mereka.

6. Efek kejadian dramatis. Kesalahan menjelang penilaian mampu menghapus berbulan-bulan kinerja yg manis & memberikan pada seseorang itu nilai yg lebih rendah dr yg semestinya.

7. Efek gambaran kepribadian. Karyawan yg terlalu sombong, terlalu tak sopan, terlalu penurut, terlalu pasif atau karyawan yg tak mempunyai citra kepribadian yg ideal menurut pimpinan akan menderita kerugian dlm penilaian itu.

8. Efek perbandingan diri. Orang yg melaksanakan pekerjaan dengan-cara berbeda ketimbang yg pimpinan dulu lakukan pada pekerjaan yg sama akan mendapat penilaian lebih rendah daripada karyawan yg melaksanakan pekerjaan yg sebelumnya pimpinan tak pernah melakukannya.

Jika patokan kinerja sudah dengan-cara efektif ditetapkan baik halo effect atau horns effect mampu dieliminir atau setidak-tidaknya dikurangi dengan-cara drastis.

Pengumpulan Informasi

Dari satu waktu penilaian ke penilaian berikutnya seorang manajer sebaiknya menghimpun informasi yg dapat bikin penilaian itu adil & teliti. Jika hal ini tak dijalankan penilaian mungkin berdasarkan ingatan/asumsi yg tak jelas atau hanya berdasarkan tingkah laris & kegiatan sehari-hari karyawan pada periode paling final.

J.C. Flanagan mengembangkan pendekatan yang obyektif untuk pengumpulan data penilaian. la menyebutnya metode insiden penting (the critical incident method). Teknik ini mengandalkan kumpulan kejadian pekerjaan yg terobsesi dengan-cara khusus yg dianggap penting alasannya adalah pekerjaan itu berkait pribadi baik terhadap kinerja pekerjaan yg cantik maupun yg buruk. Sesudah insiden-peristiwa dikumpulkan & ditabulasi, komponen/variabel dikelompokkan berdasarkan namanya dlm laporan kinerja yg didesign khusus.

Laporan kinerja itu diikuti dgn isyarat yg menggambarkan masing-rnasing dr 16 persyaratan penting. Supervisor mencatat masing-masing peristiwa baik pada penilaian efektif (warna biru) atau tak efektif (warna merah) pada paroh/tengah halaman karyawan yg terlibat. Petunjuk itu menyatakan bahwa untuk menjadi penting suatu peristiwa harus dengan-cara langsung diamati oleh supervisor & mesti dengan-cara terperinci memperlihatkan apakah kejadian itu menonjol atau kurang dibandingkan dgn kinerja yg membuat puas.

Dalam pengalamannya dgn Declo Remy Devision of General Motors, Flanagan memperoleh bahwa sebagian besar dr incident/ peristiwa yg tercatat yaitu cantik. Saat itu ada spekulasi bahwa manajer akan lebih dengan-cara tepat mencatat peristiwa-peristiwa yg negatif (buruk), namun hal itu ternyata tak benar.

Metode kejadian penting melibatkan tiga langkah mendasar :

(1) Penyelesaian laporan kinerja sebagaimana kejadian penting tersebut terjadi;

(2) peringkasan peristiwa penting untuk periode penilaian; &

(3) pelaksanaan wawancara tinjauan kinerja yg dilaksanakan terhadap karyawan. Flanagan menyarankan agar program tiga tahap ini dijalankan dgn interval 6 bulan & ia menyarankan lebih lanjut bahwa wawancara tinjauan kinerja sebaiknya memakan waktu antara setengah sampai satu jam dari waktu supervisor meringkas metodenya dia mengatakan :

Peringkat ini adalah prosedur bukanlah ukuran. ini bukanlah metode kinerja karyawan. Fakta tersebut dikumpulkan sedemikian rupa sehingga mampu dipakai dengan-cara optimal oleh supervisor & pihak administrasi, baik untuk perbaikan pemahaman persyaratan pekerjaan karyawan maupun pengembangan potensinya untuk menanggulangi posisi yg lebih punya tanggung jawab. Ini bukan cuma bentuk gres namun pendekatan gres.

Jika metode insiden penting dipakai, para manajer sebaiknya dengan-cara pasti mencari baik peristiwa positif maupun negatif. Kalau tak penilaian akan menyimpang & karyawan dinilai dengan-cara tak adil.

Baca Juga:  Kata Kata Bijak Tentang Tanggung Jawab

Dalam menghimpun informasi, manajer harus punya satu sasaran : membuat penilaian kinerja yg akurat. Data dapat memperoleh keterangan dr dua sumber utama :

1. Laporan kerja seperti kuantitas bikinan, kualitas kerja, pemenuhan batas simpulan dan jadwal, keselamatan, biaya yg bekerjsama terhadap ongkos yg dianggarkan, ketidakhadiran, & sejumlah keluhan dr konsumen atau sobat sekerja.

2. Orang lain yg punya kaitan dgn karyawan tersebut. Ini termasuk pimpinan, staf personalia, orang yg dilayani karyawan tersebut, & bahkan orang didepartemen lain yg berafiliasi dgn karyawan itu. Jika organisasi tersebut berafiliasi dgn karyawan itu. Jika organisasi tersebut menggunakan tim proyek dimana karyawan yg kita nilai ada didalamnya, pimpinan proyek sebaiknya dihubungi. Hal ini sebaiknya dijalankan seobyektif mungkin. Sebagai ganti pertanyaan “Bagaimana perasaan anda ihwal Harry?” sebaiknya anda mengajukan pertanyaan dgn : “Jenis pelayanan apa yg telah diberikan Harry pada Anda?” atau “Bagaimana anda mengecek kinerja Harry mengenai duduk perkara ini?”

Dengan kata lain bertambah banyak sumber yang dipakai semakin elok namun masing-masing sumber dipilih dengan-cara hati-hati untuk memperoleh data yg obyektif. Semua data ini kemudian dianalisa & dibandingkan dengan tolok ukur kinerja untuk mencapai penilaian yg paling akurat.

Kategori & Skala Penilaian

Proses penilaian memerlukan beberapa macam skala sehingga memungkinkan manajer membedakan tingkat kinerja yg berbeda. Mungkin pendekatan yg paling sederhana & paling baik adalah yg memakai 4 klasifikasi berikut untuk menilai kinerja.

DNMS : tidak memenuhi patokan

MS : menyanggupi standar

ES : melebihi tolok ukur

O : menonjol Formulir penilaian akan nampak seperti ini

Segmen pekerjaan penting

Standar kinjerja

DNMS

MS

ES

O

Komentar

Sebagian organisasi menggunakan kata-kata seperti tidak memuaskan., memuaskan. menonjol. & superior (unggul). Organisasi lainnya lebih suka menggunakan perumpamaan mirip tidak bisa diterima, mampu diterima. baik, sungguh cantik, & hebat.

Beberapa unit militer memakai kata-kata seperti baik, luar biasa, menonjol, & superior.

Sebagian organisasi lebih menggemari skala point 5 atau 10 dgn satu pada tingkatan terendah skala yg memiliki arti buruk atau tak membuat puas & 5 atau 10 pada tingkat puncak skala yg berarti menonjol.

Organisasi-organisasi lain ada yg mencoba menggambarkan tingkatan tersebut dgn kata-kata selaku berikut :

Buruk : Secara terus tidak memuaskan. Tidak dekati persyaratan yg diharapkan.

Sedang : Kadang-kadang menyanggupi kriteria. Biasanya berada sedikit dibawah standar.

Baik : Secara terus menerus menyanggupi persyaratan jarang melampaui persyaratan.

Sangat Baik : Secara terus menerus diatas tolok ukur. Kadang-kadang jauh diatas standar.

Luar Biasa : Secara terus-menerus jauh berada diatas persyaratan. Kategori & skala lain digunakan dlm acuan-pola pada pecahan II buku ini.

Jika tujuan penilaian kinerja yakni untuk memperbaiki kinerja, kata rata-rata (average) sebaiknya tak dipakai. Kata ini mengundang adanya pembandingan dgn orang lain & bukannya dgn tolok ukur yg ditetapkan. Untuk memperbaiki kinerja, sungguh penting untuk mengetahui, bagi masing-masing tingkat kinerja untuk masing-masing persyaratan. Hal ini akan memperlihatkan kekuatan sekalipun kawasan-daerah yg membutuhkan peningkatan gaji maka kata average (rata-rata) boleh dipakai. Dalam konteks ini kinerja individual saling diperbandingkan.

Penilaian diri sendiri.

Konsep penilaian diri sendiri dibutuhkan/diharuskan dlm beberapa program, ditinggalkan sebagai duduk perkara pilihaan (optional), & tak diperbolehkan dlm program yang lain. Dalam hal staf/ bawahan tak melengkapi penilaian diri sendiri, pimpinan dapat mengisi formulir penilaian, memanggil bawahan tersebut untuk wawancara penilaian, & berupaya memperoleh baik pengertian maupun penerimaan terhadap penilaian atas dirinya. Bawahan Masanya datang ke wawancara tanpa persiapan khusus & mungkin merasa was was hal tersebut merupakan pengalaman yg tak mengenakkan. Bawahan mungkin sudah membuat penilaian diri sendiri dengan-cara informal, tetapi tak dengan-cara tertulis. Bawahan berada pada posisi defensive (menjaga diri) sebab pimpinan akan membacakan penilaian & menanyakan kepadanya untuk menyepakati atau menunjukkan penolakan. Banyak bawahan tak mengatakan dengan-cara bebas alasannya kurangnya keterangan untuk membenarkan penilaian pimpinan terhadap diri mereka atau sebab mereka takut berlainan pertimbangan dgn pimpinan. Karena itu bawahan mungkin banyak mengungkapkan kesepakatan atau menahan diri dr mengungkapkan ketidaksetujuan, meskipun mereka tak betul-betul setuju. Dan pimpinan akan dengan-cara naif berpikir bahwa pengertian & kesepakatan sudah tercapai.

Jika bawahan mengisi penilaian diri sendiri, sebaiknya dgn formulir yg sama yg dipakai pimpinan, kedua pihak dapat duduk berdampingan & membandingkan penilaian mereka. Hal ini mampu menciptakan suasana rileks dimana tujuannya yaitu mendapatkan penilaian yang akurat. Jika kedua pihak telah secara jujur berupaya berlaku seobyektif mungkin, & jikalau segmen pekerjaan yg signifikan & kriteria kinerja telah dirumuskan dengan-cara jelas, penilaian tersebut tak akan berbeda jauh.

Konsep penilaian diri sendiri mengatakan pada bawahan: “Masukan Anda adalah penting. Mungkin Anda tahu beberapa hal tentang kinerja Anda yg saya tak tahu. Saya ingin memastikan bahwa Anda mempunyai potensi mengkomunikasikan hal itu pada saya. Dan saya akan menyimak Anda & mempertimbangkan masukan Anda sebelum hingga pada penilaian selesai.

Beberapa faktor perlu diperhatikan kalau penilaian diri sendiri akan digunakan :

  1. Bawahan sebaiknya diberikan pemberitahuan yg cukup sebelumnya sehingga penilaian diri sendiri yg adil dapat dijalankan. Jangka waktu minimum tiga ahad sebelum adalah waktu yg cukup.
  2. Bawahan sebaiknya diberi tahu alasan mengenai penilaian diri sendiri dan bagaimana hal itu akan dipakai dlm wawancara.
  3. Instruksi tertentu sebaiknya diberikan pada bawahan pada formulir yg dipakai & apa yg harus dilaksanakan.
  4. Bawahan sebaiknya didorong untuk melaksanakan penilaian obyektif & bukan terlalu agresif (menilai diri sendiri lebih tinggi dr yg selayaknya) atau pemalu (menilai diri sendiri lebih rendah dr yg sebaiknya).
  5. Para manajer harus meyakinkan bawahan bahwa penilaian diri sendiri akan dipakai untuk membantu meraih penilaian yg adil.

Ringkasan

Proses penilaian harus dikerjakan dgn cara yg sistematis & obyektif, dgn pertama-tama pengumpulan data dr banyak sekali sumber & kemudian membandingan kinerja dgn tolok ukur yg sebelumnya.

Penting bagi bawahan untuk mendapatkan penilaian tersebut selaku suatu yg adil. Cara terbaik untuk melakukan hal ini adalah meminta bawahan mempersiapkan penilaian diri sendiri yg mampu dibandingkan dgn penilaian yg dikerjakan pimpman. Diskusi yg terbuka & bebas pula akan menolong mencapai penilaian yg adil yg disetujui & diterima kedua pihak. Dalam hal terjadi ketidaksepakatan pimpinan menjadi penentu penilaian selesai, tetapi dlm banyak perkara persetujuan mampu dicapai tanpa pimpinan memakai otoritas (kekuasaannya).